Den exponentiella kurva vi i dag försöker bromsa tog fart i brittiska fabriker på 1700-talet. Fossil energi gjorde det möjligt att skala upp produktion bortom naturens begränsningar. Världen accelererade. Och vi försöker nu bromsa konsekvenserna av den utvecklingen. Men i den epok där utsläppen började ta fart finns också en lärdom för oss när vi nu försöker få till nästa paradigmskifte.
Innan jag började på AMF Fastigheter arbetade jag på en tjänstedesign- och innovationsbyrå med att leda förändrings- och innovationsprojekt. Att jobba med att leda innovation uppfattas ofta som något åt det abstrakta hållet. Men det är tvärtom. Innovation följer tydliga, ja fullt logiska, principer för att få oss att öppna nya dörrar i hjärnan. Det handlar om att systematiskt skapa förutsättningar för att tänka nytt. Och till råga på allt, ha förmåga att agera på det nya. I den skola jag är formad i vilar framgångsrik innovation inom bolag på tre grundpelare:
[ Annons ]
1. En bolagskultur som främjar förändring.
2. En organisationsstruktur och tydlighet kring hur innovation ska skapas inom bolaget.
3. Medarbetares förmåga, och mandat, att driva förändring.
Men verkligheten är att det ofta är de tre sakerna som saknas i bolag. Innovation är särskilt svårt i hierarkiska och traditionella organisationer. Och det finns en hel del sådana där ute. Att slita med förändring är ingen ny utmaning. Fråga Kodak eller Nokia. Men de senaste åren har innovation dessutom behövt fokusera på lösningar som bidrar till både minskade koldioxidekvivalenter och ökade intäkter. Det är en klurig ekvation, minst sagt.
Tillväxt kommer inte av att lägga till lite mer. Den kommer av att våga byta ut det som inte längre fungerar
Innovation exemplifieras ofta av en tänd glödlampa för att illustrera jakten på den bästa idén. Men innovation är i första hand inte en lampa som tänds – utan snarare ett system som byggs.
Det missvisande i att illustrera innovation som en glödlampa blir tydlig när vi kikar på 2025 års nobelpristagare i ekonomi. Den ena halvan av pristagarna, Joel Mokyr, har ägnat sitt liv åt att studera den kultur som växte fram i Europa under upplysningen, särskilt i Storbritannien. Nämligen den kultur som gjorde det möjligt för den industriella revolutionen att starta. Och att lyckas accelerera. Skillnaden jämfört med andra tider av stora kunskapslyft var hur man såg på kunskap. Misslyckanden sågs som lärande, inte som skam. Kunskap delades mellan länder och institutioner. Det fanns en stark tro att förändring var möjlig. Lite förenklat kanske vi kan säga att det inte var kunskapen som förändrade världen. Det var kulturen som använde den.
Den andra halvan av förra årets ekonomipris, Philippe Aghion och Peter Howitt, bekräftar samma sak om kulturens betydelse för förändring från ett annat perspektiv. De visade hur långsiktig tillväxt uppstår när bolag tillåter kreativ förstörelse. När nya, bättre lösningar får ersätta gamla, mindre effektiva. När det gamla inte skyddas bara för att det är invant. Tillväxt kommer inte av att lägga till lite mer. Den kommer av att våga byta ut det som inte längre fungerar. En slags paradox eftersom organisationer i dag är byggda för att optimera det de redan gör. Inte för att sluta göra det. Det kan vara så enkelt som att sluta producera en rapport som knappt någon läser, för att i stället frigöra tid för utveckling.
Om bolag slutade behandla utveckling som något man gör “när man hinner” skulle många av de hållbarhetsinitiativ som i dag ofta slutar som tomtebloss i stället kunna bli den kraft som faktiskt förändrar
Bland de bolag som jag haft nöjet att stötta med innovation på olika sätt var de som lyckades bäst just de som vågade lära om. De prioriterade utveckling, trots att det innebar mindre tid för ordinarie arbetsuppgifter. En chef jag arbetade med sa till medarbetarna att de skulle göra det vanliga jobbet med vänsterhanden för att få tid över till utveckling. Alla medarbetare skulle lägga tid på innovation och detta följdes upp. Fokus låg inte bara på att få fram nya lösningar, utan på att alla faktiskt avsatte tid för utforskande. Det var en grupp som kom långt i sin innovationsförmåga.
Tillbaka till “förindustriell nivå” igen: industrialiseringen accelererade inte enbart för att man fick bättre och bättre idéer. Den accelererade främst för att man skapade strukturer, incitament och en kultur som gjorde det möjligt att förändra.
I dag står vi inför en annan omställning. Och inte heller nu saknar vi kunskap. Vi vet hur klimatförändringar fungerar. Vi vet hur mycket utsläppen måste minska. Frågan är snarare hur vi organiserar oss för att faktiskt göra något av den kunskapen. Vår tids verkliga kulturförflyttning ligger i hur vi bygger och styr våra bolag. Vi behöver organisationer som är konstruerade för kontinuerlig utveckling och inte bara effektiv förvaltning. Där organisationsstruktur, mandat och uppföljning bidrar till att förändring är en del av bolagets syfte. Om bolag exempelvis slutade behandla utveckling som något man gör “när man hinner” skulle många av de hållbarhetsinitiativ som i dag ofta slutar som tomtebloss i stället kunna bli den kraft som faktiskt förändrar.
//Sarah Isaksson, hållbarhetschef på AMF Fastigheter
