Digital balansakt

Möt två fastighetsbolag som tagit sig an den digitala utmaningen. Och läs om varför man inte bör halka efter.

När Calle Wettergren Henriksson, chef för proptech och digitalisering, klev in på Revelop för tre år sedan skedde mycket av datahanteringen manuellt. I ett bolag vars affärsidé är att förädla befintliga fastigheter i syfte att göra dem mer hållbara för att sedan sälja vidare, var det en hel del uppgifter som skulle in i diverse olika Exceldokument och pärmar. Från början var hans roll renodlat teknisk, men snabbt såg man behovet av att stöpa om den i en mer digital riktning.

– Vi insåg att för att få ned energiförbrukningen i våra fastigheter på ett snabbt och effektivt sätt behövde vi inte bara tillföra mer teknisk kunskap, vi behövde digitalisera våra tillvägagångsätt helt.

Många befinner sig inte ens i startgroparna på sin digitala resa. Alltså där Revelop befann sig för tre år sedan. Det konstaterar Magnus Svantegård, rådgivare inom digitala investeringar och transformation på investmentbolaget Stronghold Invest.

– För de stora kommersiella fastighetsbolagen har det varit två saker som gäller: att tjäna så mycket pengar och ha så stora bestånd som möjligt. Och de senaste 20 åren har det fungerat fantastiskt bra. Att digitalisera organisationen på bred front har därför inte varit nödvändigt, säger Magnus Svantegård.

Han vet att många bolag just nu har panik över att de halkat efter.

– Viljan att komma i kapp i kombination med att det i många fall saknas förståelse för att detta är som vilket förändringsprojekt som helst, ett långsiktigt åtagande som tar tid, ger inte de rätta förutsättningarna.

På Revelop såg man det dock som nödvändigt att ta ett par rejäla digitala kliv framåt, mycket för att fortsätta driva på affären.

– Vi verkar inom en fondstruktur där vi så klart har ett behov av att attrahera investerare. Att med hjälp av data faktiskt kunna leda i bevis och visualisera hur en viss åtgärd påverkar exempelvis energiförbrukningen i en fastighet är därför centralt för oss, säger Calle Wettergren Henriksson.

Svaret blev att utveckla en egen infrastruktur för lagring och visualisering av all data. När Calle Wettergren Henriksson ska måla upp bilden av vad han gjort rent tekniskt beskriver han det likt ett lego av olika datakomponenter där alla bitar ska kunna vara utbytbara.

– Vi har satt upp ett så kallat datalager dit vi anslutit alla system som samlar in vår data. Konceptet bygger på att systemen ska vara öppna och ha strukturerade API:er. Det gör att man då enkelt kan tillföra nya system och koppla samman dem, och dessutom slipper sitta fast i slutna avtal.

För att konkretisera en ibland svårgripbar process exemplifierar han med hjälp av de avräkningar som bolaget gör för varje hyresgästs elkostnader. Ett arbete som tidigare innebar att en drifttekniker varje månad manuellt behövde läsa av fastigheternas elmätare för att räkna ut hur mycket respektive hyresgäst hade förbrukat.

– Nu är alla mätare digitalt uppkopplade och strömmar energidata direkt in i systemet. Det gör att vi, men också hyresgästerna, kan följa elförbrukningen. Jag skulle gissa att det spar ungefär en veckas arbete för två-tre personer varje kvartal.

Calle Wettergren Henriksson har så klart ägnat åtskilliga timmar framför datorn för att få till bästa möjliga struktur. Men den digitala omställningen inkluderar hela organisationen.

– Alla våra medarbetare, oavsett var i bolaget man befinner sig, har nu tillgång till samma data. Det är allt ifrån fastighets- och energidata, till information om felanmälningar, förvaltning och drift, genomförda reparationer, avtal och så vidare.

I och med att vi i realtid kan följa våra KPI:er och hur vi taktar på mot affärsplanen har våra beslutsvägar blivit mycket kortare.

Förutom de tekniska vinsterna i form av ökad flexibilitet, minskat manuellt arbete och möjligheten att dela data, menar han att det bidragit till stora effektivitetsvinster som snabbt går att räkna hem.

– I och med att vi i realtid kan följa våra KPI:er och hur vi taktar på mot affärsplanen har våra beslutsvägar blivit mycket kortare. Vi kan starta upp nya projekt inom loppet av några dagar, i stället för veckor som det tidigare har kunnat ta.

För många är digitalisering främst en teknisk process. Men precis som Calle Wettergren Henriksson är inne på är det lika mycket en organisatorisk sådan, med potential att ruska om föråldrade arbetsprocesser. Det är också en av anledningarna till att han haft återkommande möten och workshops med flertalet övriga medarbetare.

– Det handlar om att tillsammans identifiera flaskhalsar och hur vi gemensamt kan använda detta som ett verktyg och möjlig lösning som kommer till gagn för hela organisationen.

Jag har träffat tusentals fastighetsbolag som rullar på Office-paketet och som sparar sin data manuellt i Excel.

Åter till Magnus Svantegård på Stronghold. Han tror att digitaliseringen av fastighetsbranschen kan komma att hamna i nytt ljus nu när EU:s utökade krav på bolagens hållbarhetsredovisning blir verklighet från och med 2024. ESG-rapporteringen, som är en del av det nya direktivet, kommer troligen bli en av fastighetsbranschens största stötestenar. Men potentiellt också den katalysator som branschen behöver för att på riktigt få fart på sin digitala transformation, menar han.

– Jag har träffat tusentals fastighetsbolag som rullar på Office-paketet och som sparar sin data manuellt i Excel. Att gå från det till att strömma data på veckobasis, och dessutom lagra den, det är ett stort steg. Men om du inte tar det steget, är risken stor att du bränner ut din personal totalt alternativt att du får anställa tillräckligt många för att kunna hantera det.

Det är helt enkelt för mycket data som ska hanteras. Och även om det nya lagkravet i första hand berör stora börsnoterade företag, tror han att det kommer spilla över på de mindre bolagen.

– Det är en allt viktigare fråga för investerare, oavsett hur stort eller litet bolaget är. Jag tror också det kommer ställas högre krav från hyresgästerna och bankerna, att de vill följa upp hur fastighetsägaren jobbar med hållbarhet.

Just nu är AI superhett, då vill man snabbt implementera det på ett smart sätt men missar att det bara utgör omkring tio procent av värdekedjan.

Ett bekymmer som, enligt Magnus Svantegård, står i vägen för flera fastighetsbolag att på riktigt kunna dra nytta av sina investeringar inom digitalisering är att de börjar i fel ände. Han varnar för att bara hoppa på trender. I stället är det samma tragglande med data som Calle Wettergren Henrikssons och Revelop tagit sig an som är basen.

– Just nu är AI superhett, då vill man snabbt implementera det på ett smart sätt men missar att det bara utgör omkring tio procent av värdekedjan. Resterande handlar om att samla in och hantera data och så vidare. Det är ju ingen vits med att köpa en ny bil utan körkort. På samma sätt är det med detta.

Christoffer Börjesson, chef för Digital Accelerator på Newsec, är inne på ett liknande spår. Men menar att proptech-bolagens affärsmodell sällan är anpassad efter fastighetsbolagens behov.

– Fastighetsägaren vill minska sina löpande kostnader, exempelvis för it-tjänster. Medan affärsmodellen för de flesta proptech-bolagen bygger på att ha just höga löpande intäkter, i form av till exempel abonnemang. Här har vi två branscher som behöver varandra, men vars värdering bygger på två olika modeller. En klassisk mismatch.

Det har skapat en situation där fastighetsbolagens investeringar ofta stannar som pilotprojekt.

– Man kan som fastighetsbolag motivera att testa i en eller två fastigheter. Men när det kommer till att skala upp på bolagsnivå dör det – ofta just på grund av proptech-bolagens affärsmodell. Om affärsmodellen inte skalar, så får fastighetsbolagen heller inga skalfördelar av att tillämpa det i hela beståndet.

Samtidigt menar han att de flesta stora fastighetsbolag förstår att digitaliseringen och att bli mer datadrivna är nödvändigt för att fortsätta hålla sig relevanta, men att det för många saknas en röd tråd som löper genom strategin vidare i den taktiska handlingsplanen.

– Vilken kompetens behöver vi? Vilka initiativ ska vi jobba med på bolags- och fastighetsnivå? Hur säkerställer vi driften i de teknikval vi gör? Man saknar en samlad syn på vad man vill uppnå som bolag och vad som krävs för att ta sig dit, säger han.

Namnet förpliktigar. Akademiska Hus som äger och förvaltar fastigheter för universitet och högskolor har länge varit ett av de bolag som ligger i framkant. I början av året startade de den nya avdelningen Affärsteknik och utveckling. Här jobbar nya kompetenser såsom dataingenjör och analytiker tillsammans med personer inom verksamhetsutveckling, verksamhetsarkitektur och IT.

– Vi går alltmer ifrån att prata i termer om digitalisering till att i stället fokusera på att bli datadrivna. Här ska den nya avdelningen bygga ny struktur och förmåga över hela organisationen. Målet är att skapa stabila och gemensamma arbetssätt, och ta fram redskap som funkar för hela verksamheten, säger Ulf Däversjö, direktör för Affärsteknik och utveckling på Akademiska Hus.

All data som samlas in används i första hand för att utveckla befintliga processer och för att kunna fatta mer informerade beslut. Till exempel inom fastighetsutveckling, underhållsplanering och drift.

– Det är lite av kärnan i att bli ett datadrivet fastighetsbolag. Vi skaffar oss ny data, nya insikter och nya verktyg som hjälper oss att bli bättre på det vi redan gör. Omvandlingen sker nu steg för steg, snarare än ett snabbt och radikalt skifte.

Det har inte bara positiva effekter rent organisatoriskt. Ulf Däversjö ser också potential i nya affärsmöjligheter och mervärde till kunderna.

– Att samla in och analysera data innebär ju också att vi kan leverera nya insikter direkt till våra kunder, vilket möjliggör även för dem att kunna fatta informerade beslut. Vi blir på så vis en bättre rådgivare för våra kunder och kan bredda vårt erbjudande som fastighetsbolag.

Vi ser ytor som inte nyttjas i den utsträckning de borde och får en bättre bild av vilka de underliggande användarbehoven faktiskt är. Kunskap vi tillsammans med våra kunder kan agera utifrån.

Som en del i Akademiska Hus digitala transformation startade de för några år sedan projektet att med hjälp av digitala tvillingar och sensorteknik mäta hur och i vilken utsträckning deras fastigheter och lokaler används. Insikterna från denna satsning har nu börjat stöpa om delar av affärsmodellen.

– Vi ser ytor som inte nyttjas i den utsträckning de borde och får en bättre bild av vilka de underliggande användarbehoven faktiskt är. Kunskap vi tillsammans med våra kunder kan agera utifrån. På sikt kommer vi troligen minska den fasta uthyrningen till lärosätena med runt 20–30 procent.

I stället beskriver han hur de i delar av beståndet kommer gå över till mer flexibla uthyrningsmodeller och olika former av samnyttjande. Redan nu har vissa av hyresgästerna valt att hyra per timme, när de faktiskt är i behov av ytan.

– Timkostnaden är något dyrare men hyresgästens totala kostnad blir lägre. Vi kan säkra att ytan nyttjas optimalt genom att hyra ut den till fler, vilket ger positiva klimatvinster och en högre intäkt per kvadratmeter. Det blir en win-win situation i tre led.